El mes pasado saltaba la noticia de un presunto caso de corrupción en la KeSPA (Federación Coreana de e-sports) por malversación de fondos y soborno, recordándonos que la novedad del sector o actividad, en este caso surgida a la par que el compliance en los años 70, no impide que se lleven a cabo en la organización todo tipo de prácticas contrarias a la ley y la ética.
En este caso concreto, se investigan las cantidades recibidas por el expresidente de la federación (parece que en atención a su cargo de miembro del comité parlamentario surcoreano sobre radiodifusión y comunicaciones) y la firma de un contrato de patrocinio entre la propia federación y Lotte Homeshopping, empresa conocida por protagonizar otros escándalos de corrupción como la renovación fraudulenta de la licencia de emisión televisiva.
Desde un punto de vista de compliance, en la KeSPA, al igual que le ocurrió a la Federación Española de Fútbol con sus casos de corrupción, estas prácticas podrían haberse evitado, o, al menos detectado, si se hubiera tenido implantado un sistema concreto de prevención de delitos que cumpla con los parámetros del artículo 31 bis del Código Penal y con la norma técnica nacional UNE 19601, y/o con un sistema de gestión de prevención de sobornos y lucha contra la corrupción basado en la metodología certificable de la norma internacional UNE-ISO 37001.
También cabe afirmar que la KeSPA incurrió en estas prácticas por no estar involucradas la Alta Dirección en la implantación de unas prácticas preventivas que exigen iniciativa y empuje.
En definitiva, este es un supuesto que va a producir un daño reputacional y una responsabilidad enorme para la KeSPA, y que demuestra que el compliance es un motor que requiere de dos tipos de combustibles para funcionar: implantación de un sistema de prevención del delito, y cultura real de compliance que parta desde el Órgano de Administración y la Alta Dirección.